Cómo sustentar una escala salarial ante la junta directiva.
La conversación salarial se gana con método, no con argumentos. Qué debe contener una propuesta para que la junta la apruebe.
La mayoría de propuestas salariales se rechazan por la misma razón: llegan sin evidencia. Un cuadro comparativo con tres empresas conocidas no es un estudio de mercado, y la junta lo detecta de inmediato.
Una propuesta sólida parte de la valoración de cargos. Antes de hablar de dinero hay que establecer el valor relativo de cada posición dentro de la organización, con una metodología documentada de puntos por factores. Esto responde la pregunta que siempre aparece: por qué este cargo debe ganar más que aquel.
El segundo componente es la comparación externa. Debe indicarse la fuente, la fecha, el sector, el tamaño de las empresas comparadas y el percentil de referencia. Sin esos cuatro datos, la cifra no es defendible.
El tercero es el escenario financiero. Ninguna junta aprueba un cierre de brecha sin conocer el impacto en el costo total de nómina, incluidos los factores prestacionales. Recomendamos presentar siempre tres escenarios: cierre inmediato, escalonado a 12 meses y priorizado por criticidad del cargo.
Por último, la política. Una escala sin política de administración se desactualiza en un año. Debe definirse quién aprueba movimientos, con qué criterios y con qué periodicidad se revisa la estructura.